Wer zahlt, schafft an!

Es gibt verschiedene Gründe, warum eine Organisation ein Seminar für ihre MitarbeiterInnen veranstalten will. In aller Regel trifft aber einer der folgenden Gründe zu:

  1. An irgendeiner Stelle im System besteht ein gefühltes Defizit. Irgendetwas funktioniert nicht richtig. Findet irgendjemand.  Oder
  2. Das Seminar dient in irgendeiner Form als Belohnung und wird zum organisationsinternen Incentive. Das gönnt man sich einfach, will Angenehmes mit Nützlichem verbunden wissen und bucht auch gleich ein schickes Seminarhotel in irgendeiner Thermen-Region.

Die wenigsten Organisationen planen ihre Seminare „präventiv“, also nicht auf einer Notwendigkeit heraus. Nicht dass das nicht auch vorkommen würde. Manche wissen die routinemäßig abgehaltene Oktober-Klausur durchaus zu schätzen, die ohne sichtbaren Anlass fix einmal im Jahr daherkommt. Allerdings neigen auch solche Veranstaltungen dazu, Probleme zeitlich fast magisch anzuziehen. Dinge die fast das ganze Jahr über innerhalb der klassischen Firmenmeetings oder ähnlichem, sozusagen auf „Normalniveau“ behandelt werden, wandern ab einem gewissen Stichtag auf die To-Do-Liste der anstehenden Firmenklausur, werden vertagt und damit – oft unbewusst – inhaltlich aufgeladen.

So kommt es, dass es praktisch unmöglich ist, auf einem Seminar keine Agenda zu haben. Endweder ein Inhalt/ein Problem stößt eine Veranstaltung an, oder eine Veranstaltung zieht Erwartungen und Inhalte auf sich.

Für einen externen Trainer oder eine externe Trainerin eine beruhigende Ausgangslage. Es gibt immer etwas zu tun. Nur was?

Was ist das Ziel?                                    

Je klarer die inhaltliche Ausrichtung und Vorgabe einer Veranstaltung ist, umso logischer ergibt sich daraus für die TrainerInnen der Ablauf einer Veranstaltung. Sollen die MitarbeiterInnen der Buchhaltung den Umgang mit der neuen Software erlernen, so sind sowohl Seminarziel als auch Inhalt und bis u einem gewissen Maß auch Aufbau, Dauer und Didaktik des Seminares verhältnismäßig klar. Auch die TeilnehmerInnen werden relativ ähnliche Erwartungen haben. Und: Sogar die Auswahl der externen TrainerInnen ergibt sich vielleicht ganz von selbst, weil eine solche Forbildung möglicherweise gleich mit der neuen Software mitgekauft wurde und der Hersteller die AusbilderInnen bereitstellt.

Je „softer“ die Ziele allerdings sind, umso unklarer wird das Ganze. Oft, ja meistens, gibt es gar keine gemeinsamen Ziele, sondern lediglich einen Anlass. Und nicht mal der muss von allen Betroffenen gleich wahrgenommen werden. Sobald es um Veranstaltungen im Bereich Kommunikation, interner Arbeitsabläufe oder zwischenmenschlicher Skills geht, zeigt sich oft, dass die Vorstellung davon, was man denn jetzt eigentlich „lernen“ sollte, damit sich die Gesamtsituation verbessern kann (und nicht zuletzt: Wer aus der Gruppe das im Besonderen lernen sollte!), bei den einzelnen AkteurInnen höchst unterschiedlich ist.

Es liegt allerdings auf der Hand, dass ein „erfolgreiches“ Seminar ein Ziel braucht, an dem dieser Erfolg spürbar werden kann. In einer sehr luxuriösen Welt könnte man sagen: Wenn sich die Zusammenarbeit, Produktivität, Zufriedenheit im Anschluss an die Veranstaltung nachhaltig bessert, dann war das Seminar wohl ein Erfolg. Im nicht ganz so luxuriösen, richtigen Leben heißt es allerdings: Abgerechnet wird am Schluss. Und der Schluss ist das Ende des Seminares.

Jeder Trainer und jede Trainerin kennt wohl das Gefühl des „Sie werden’s schon noch merken“, wenn die TeilnehmerInnen am Ende einer Veranstaltung in einer diffus-enttäuschten Stimmung aus dem Seminar gehen, man selbst aber das Gefühl hat, ihnen wichtige Dinge mit auf den Weg gegeben zu haben, deren „Nutzen“ sie nur noch nicht erkannt haben.

Das mag bei Veranstaltungen mit einem starken Fokus auf Persönlichkeitsbildung im einen oder anderen Fall berechtigt sein. In aller Regel ist es aber eine reine Schutzfunktion. Eine Gruppe diffus-enttäuschter TeilnehmerInnen ist und bleibt der beste Indikator dafür, dass das Seminar schlicht und einfach an den Bedürfnissen der TeilnehmerInnen vorbei verlaufen ist.

Das bedeutet allerdings nicht zwingend, dass der eigentliche Auftrag nicht erfüllt wurde. Gar nicht selten geht nämlich auch der bereits an diesen Bedürfnissen vorbei.

Wer erteilt den Auftrag?

Werden externe TrainerInnen für so eine Veranstaltung angeheuert, so finden Auftragsklärung und Auftragsvergabe in der Regel nicht mit den späteren TeilnehmerInnen statt, sondern entweder mit einer „Delegation“ der Gruppe oder gleich mit einer ihnen übergeordneten Instanz, dem Personalbüro, der Vorgesetzten oder ähnlichem. Hier bekommt man als TrainerIn dann – je nach Gesprächig- und Geschwätzigkeit der Personen – einen sehr bunten Eindruck davon, warum das Seminar überhaupt stattfinden soll.

Tatsächlich zeigt sich bei diesem Gespräch viel vom Talent der TrainerInnen. Sie müssen hier nicht nur die richtigen Fragen stellen, sie müssen gleich mehrere Widersprüche aushalten. Alles was sie an Information bekommen liegt nämlich hinter einigen mächtigen Filtern. Was sie hören, ist zum einen die Sicht der Dinge der erzählenden Person, eine „Einzelmeinung“, zum anderen aber die einzige Sicht der Dinge, die sie vor der Veranstaltung zu hören bekommen werden.

Es gilt also, sie gleichzeitig als Basis aller Konzeption anzusehen und sich dazu bereitzuhalten, dass die gesamte Schilderung möglicherweise am Kern der Sache vorbeigeht. Alles „Wissen“ über Anlass, Ziel und Ausgangslage gilt es also „in Schwebe“ zu halten.

Dazu kommt, dass in dieser „Erstbegegnung“ eine gewisse Skepsis von Seiten der AuftraggeberInnen gegenüber Außenstehenden noch entsprechend groß ist. Wie offen man reden kann? Wie klar interne Probleme, Streitereien und Defizite ansprechen? Das alles ist noch nicht verhandelt und den Auftraggebern zu diesem Zeitpunkt noch nicht klar. Im Normalfall bleiben sie daher eher auf der – aus ihrer Sicht – sicheren Seite. Nicht selten ist auch gerade die „Unaussprechlichkeit“ der Dinge ein Kern des Problemes und der Grund, warum man externe Professionalisten heranzieht. Gerade dann wäre es vermessen zu erwarten, dass bei der Auftragsvergabe alle Karten auf den Tisch gelegt werden.

Noch schlimmer: Vor allem wenn der Auftrag von einer den späteren TeilnehmerInnen übergeordneten Instanz vergeben und verhandelt wird, gibt es auch ganz eigene Interessen der Veranstaltung gegenüber, die mit denen der TeilnehmerInnen nicht nur nicht übereinstimmen müssen, sondern ihnen manchmal sogar entgegen laufen. Das muss(!) man als TrainerIn erkennen, und dazu muss man sich auch positionieren. Diesen „geheimen Lehrplan“ nimmt man als TrainerIn gezwungenermaßen in eine Veranstaltung mit. Alleine dadurch, dass man ihn einmal gehört hat. Auch damit muss man umgehen.

Aus allem Gehörten, mitgebrachten Erfahrungen und – nicht zuletzt und manchmal verhängnisvoll – auch von der TrainerIn schlicht und einfach unterstellten Erwartungen ergibt sich ein Bild des Auftrages, das dann in ein erstes Konzept der Veranstaltung übersetzt wird.

Welches Gewicht dieses Konzept hat, hängt in Folge vor allem von der Seminardauer ab. Sprechen wir von einer Halbtags-Veranstaltung, dann wird vor Ort kaum noch Zeit auf einen Abgleich der Erwartungen der TeilnehmerInnen aufgebracht werden (können). Dauert die Veranstaltung mehrere Tage, so verlangen auch die TeilnehmerInnen erfahrungsgemäß schon von sich aus ganz instinktiv mehr nach Einbeziehung und Rücksichtnahme auf ihre eigenen Bedürfnisse und weniger nach einem fix vorgegebenem Programm.

Für viele enttäuschenderweise zeigt sich allerdings, dass die TeilnehmerInnen – so wie die „Vertragspartner“ im Vorfeld – zu Beginn einer Veranstaltung eigentlich mit der Kommunikation ihrer Erwartungen überfordert sind.

Karlheinz Geißler warnt in seinem höchst lesenswerten Buch „Anfangssituationen“:

„Werden Erwartungen genannt, besonders solche, die eventuell vom geplanten Kurskonzept abweichen, stehen solche unter einem extremen Begründungsdruck. Die notwendige inhaltliche Begründungsleistung kann aber erst dann erbracht werden, wenn wenigstens eine minimale soziale Orientierung erfahren wurde, wenn keine Ungewissheit mehr über die Folgen von möglichen Abweichungen besteht. Ansonsten richten sich die Aussagen der Teilnehmer bezüglich ihrer Erwartungen vorwiegend an der ‚sozialen Erwünschtbarkeit‘ (speziell an den phantasierten Wünschen des Dozenten) aus“. (Geissler 2005:79)

Im Gegensatz zu den „ursprünglichen“ AuftraggeberInnen, die ihre Anforderungen an die Veranstaltung den TrainerInnen gegenüber ja sozusagen von Null an formulieren können, treffen die TeilnehmerInnen ja bereits auf ein vor-kommuniziertes Produkt. Sie wurden über die Veranstaltung zumindest über eine Einladung informiert und haben ein von außen an sie herangetragenes Bild. Sie haben sich schon allein durch ihre Teilnahme (auch wenn sie vielleicht nicht ganz freiwillig ist) zu ihrer Vorstellung vom Inhalt der Veranstaltung bekannt. Es gibt also ein zumindest stilles Kommitment zu einem phantasierten Inhalt.

Wie sehr dabei die einzelnen Vorstellungen der TeilnehmerInnen auch noch voneinander abweichen, hängt maßgeblich von den ihnen im Vorfeld bereitgestellten Informationen ab.

Ein dabei gar nicht selten gemachter Fehler: Um bei sehr frei zugänglichen und freiwilligen Veranstaltungen möglichst viele zu einer Teilnahme zu motivieren, wird die Ausschreibung vage und offen gehalten, alles – so wird suggeriert – kann Platz haben. Bei Ankündigungen a la „Wir werden uns mit unseren anstehenden Projekten und internen Abläufen beschäftigen“ ist zwar für ziemlich jeden und jede genug Projektionsfläche vorhanden, Enttäuschungen und höchst unterschiedliche Erwartungen sind vorprogrammiert.

Tatsächlich ist im Vorfeld das konkrete Thema oft gar nicht genau auszumachen. Eben weil es unter einer Reihe sichtbarer Probleme „verschüttet“ ist. Genau dafür muss aber in – vor allem zeitlich längeren – Seminaren Platz sein: Dass die TeilnehmerInnen sich von oberflächlichen Erwartungen ausgehend zum Kern der Sache vorarbeiten können. Dann kann selbst – und dafür sollte man als TrainerIn gewappnet sein – bei auf den ersten Blick stark technisch ausgelegten Fortbildungen im Lauf der Zeit durchaus das Bedürfnis auftauchen, sich beispielsweise mit den Kommunikationsmustern, die sich innerhalb der Organisation eingeschlichen haben, zu beschäftigen oder durchaus auch auf einer persönlichen Ebene Differenzen und Schwierigkeiten zu bearbeiten.

Damit so eine Zieländerung (die vielleicht auch nur eine Adaptierung des Weges ist) im Verlauf eines Seminares möglich ist, müssen sich vor allem die TrainerInnen darüber im Klaren sein, dass es mit einer klassischen Erwartungsklärung zu Beginn der Veranstaltung nicht getan ist.

Der Austausch über Erwartetes, bereits Erreichtes, Wichtiges und Unwichtiges muss während eines Seminares immer wieder möglich sein. Das macht klar, dass die Auftragsklärung keinesfalls mit „Vertragsabschluss“ beendet sein kann.

AuftraggeberInnen mögen es nicht gerne hören, aber: Ein Vorgespräch ist sinnvollerweise nicht mehr als eben das. Eine erste Orientierung, ein Abklopfen, ob man den externen TrainerInnen grundsätzlich vertrauen will, ob man das Gefühl hat, sie können geäußerte Erwartungen aufnehmen und umsetzen und ob man ihnen zutraut, die Interessen der Organisation und die möglicherweise davon abweichenden Interessen der einzelnen TeilnehmerInnen on the fly – also während eines sich entwickelnden Seminares – unter einen Hut zu bringen.

Gute TrainerInnen werden den AuftraggeberInnen diese Vorläufigkeit vermitteln können und sagen am Ende der Vorbesprechung „Ich habe alles was ich brauche“. Schlechte sagen: „Alles klar!“

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